I MIEI ARTICOLI

LA LEGGE DEI NUMERI CHE VINCE

Probabilmente quello che sto per scrivere andrà contro a tutti i manuali scritti e letti sulla gestione delle persone e la valutazione delle loro performance. Ma credetemi se vi dico che non sempre il raggiungimento dei propri obiettivi, la copertura dei propri costi e la correttezza del proprio lavoro sono le carte vincenti che rendono un dipendente immune alle intemperie della propria azienda. Qualcuno di voi sicuramente dissentirà ma c’è una legge aziendale che prevarica i risultati personali: La legge dei numeri.

ATTENZIONE!!! Prima di entrare nel vivo del discorso vorrei escludere tre categorie speciali:

  • persone che devono e vogliamo che restino in azienda perché godono di “particolare simpatia”,
  • persone che sono evidentemente inadeguate alla mansione e su cui, in fase di tagli e impossibilità di ricollocarla in altri rami o attività, non occorre fare troppi ragionamenti;
  • i talenti imperdibili, non trovabili e difficilmente sostituibili.

Per tutti gli altri casi i numeri negli affari comandano.

Quante volte nel parlare o nel leggere articoli relativi a risorse umane vediamo o udiamo la frase: “le persone sono la vera ricchezza delle organizzazioni”, oppure, “le aziende sono fatte di uomini e donne”. Giusto! Ma non dimentichiamo anche che il fine di un’attività d’impresa è la sopravvivenza nel tempo con tutto ciò che ne deriva (fatturato, crescita dimensionale…). Se fosse totalmente errata la mia affermazione, non ci imbatteremmo ogni giorno in annunci nei quali vengono richieste determinate tipologie di candidati (categorie protette, disoccupati, garanzia giovani, neolaureati per stage formativi ne sono alcuni esempi).

Nulla di così scandaloso se ci pensate bene, è vero che le aziende sono fatte di persone, così come è vero che la stessa è un’organizzazione più complessa fatta non dalla somma dei singoli, ma da un insieme che assume un valore completamente diverso.

Spesso mi è capitato di notare che ci sono tutta una serie di costi aziendali aggiuntivi che il dipendente ignora totalmente. Tra i più banali i costi della struttura: luce, gas, acqua, affitto, internet… o anche semplicemente il costo lordo di ciascuna risorsa che non corrisponde, assolutamente, alla somma, che ogni mese, il dipendente si trova accreditato sul proprio conto corrente. L’incapacità di copricorso_online_pillola_formativa_gratuita_bilancio_fad_managersrlre i costi comporta una conseguenza puramente matematica: una perdita di bilancio. Laddove l’azienda è brava a coprirla con progetti paralleli, o con nuove commesse, nessun danno poiché quello che alla fine conta è il risultato del periodo; un’azienda può andare in perdita un mese per poi recuperare il mese successivo con la consegna dei propri lavori o prodotti. Ma se ciò non fosse possibile? Se il problema fosse una gestione generale sbagliata che  comporta un risultato complessivo negativo? Chiudiamo la società? Direi di no o, almeno, non è la prima scelta da fare. In questa caso le strade sono due: aumentare il fatturato o ridurre i costi. Per portarvi alla riflessione di apertura, mi costa essere particolarmente pessimista. Ipotizziamo che l’azienda non abbia possibilità di incrementare il fatturato per varie ragioni (mercato fermo, risorse limitate, contatti importanti venuti meno e così via), in tal caso non ci resta che analizzare i costi e fare un taglio.

Anche se può impattare sulla motivazione delle risorse, se proprio necessario l’azienda intacca o almeno dovremmo cominciare ad intaccare i benefit e ridimensionare le spese superflue. Auspicabile è un taglio strategico e ben mirato, personalmente, inizierei dai “piani alti” così da dare un buon esempio. Questo è un discorso sicuramente più semplice da fare nella piccola azienda; nella quale esistono minori tutele sindacali ma soprattutto è più semplice attuare una politica di trasparenza più spinta e contare su una reazione più empatica e collaborativa da parte del personale.

Ma ipotizziamo che anche questo taglio sia insufficiente, a questo punto ahimè giunge il taglio del personale ed è qui che, a mio parere, aver raggiunto i propri obiettivi non basta.

Una delle ragioni è che non posso far affidamento sulla performance delle persone in quanto è,lavoratore-impiegato-licenziamento-corbis--672x351 fortunatamente o sfortunatamente a seconda dei casi, una componente variabile nel tempo; una risorsa potrebbe avere raggiunto gli obiettivi lo scorso anno ma non farlo quest’anno o viceversa.

Se l’azienda non ha tempo o budget da rischiare dovrà scegliere sulla base di tre fattori: la previsione di medio lungo periodo delle attività, competenze più attinenti alle attività prospettate e flessibilità delle skill ossia, possibilità di ricollocare la risorsa facilmente su altri progetti o altre attività. Le risorse che non risponderanno a tali requisiti andranno messi in discussione e assoggettati ad una valutazione di convenienza aziendale.

Non dimentichiamo che nella visione di insieme alla quale dobbiamo dar conto ogni volta che parliamo di Azienda, no di persona, rinunciare strategicamente ad una risorsa può significare risollevare una situazione critica temporanea.

In altri termini senza dilungarmi ulteriormente il punto è che, salvo rari casi, tutti sono importanti nessuno è indispensabile.

 

IL PEGGIO DEL PEGGIO, E’ L’ATTESA DEL PEGGIO

Qualche giorno fa mi arriva una email di una nota azienda che mi richiede l’aggiornamento del curriculum compilato tempo fa sul loro sito internet.

La prima impressione, che una procedura automatica simile offre, è quella di un’azienda che ha a cuore il proprio database e che fa di questa fonte un buono strumento di partenza per la ricerca di eventuali profili.

Il problema è che dopo l’ennesima volta che il sistema mi chiede di offrire gratuitamente il mio tempo e di imbattermi in una compilazione curriculum_vitae-id24108noiosissima anagrafica e professionale, non ricevo alcun feedback (ad esempio attivazione di una newsletter con nuove posizioni vacanti per le quali valutare la candidatura, valutazione dell’attinenza del mio profilo, consigli sulle skill richieste, ecc). La motivazione e l’entusiasmo cala e l’email finisce nel cestino come tante altre; specie se al momento ho la fortuna di avere già un lavoro che mi soddisfa.

Conseguenza: il candidato perde l’opportunità di essere tra i valutati, il Recruiter potrebbe lasciarsi scappare una risorsa adeguata al profilo richiesto.

Come ovviare alla sfiducia e pigrizia dei candidati? FEEDBACK, FEEDBACK e ancora FEEDBACK

Posso immaginare, o almeno spero, che la compilazione dei tantissimi campi, anche post integrazione con il profilo Linkedin, richiesti dai siti web delle aziende, abbiamo come finalità facilitare la consultazione dei database secondo dei criteri che consentano al Recruiter di ottimizzare l’impiego del suo tempo. In fin dei conti si sa, il tempo è denaro, e proprio per questo sarebbe buona prassi premiare l’investimento in ore dei ragazzi e non, in cerca di lavoro, i quali dedicano parte delle loro giornate a inviare e perfezionare i cv nella speranza di attirare l’attenzione di qualche selezionatore di turno.

Non necessariamente la ricompensa per questa attività deve essere il lavoro sicuro ma basterebbe:

  • Una conferma nella ricezione della candidatura tramite email
  • Una risposta anche negativa alle candidature ricevute o ai colloqui sostenuti
  • In caso di test, i risultati degli stessi.
  • L’attivazione di newsletter per le posizioni vacanti

In altre parole un segnale che esista realmente un HR dietro i freddi monitor di un computer.

Purtroppo nonostante appaia banale dirci queste cose, non si tratta processi così ovvi e diffusi.

Il punto, ancora poco chiaro a tutti è: anche il NO è una risposta.

Citando Pennac, scrittore Francese contemporaneo: “il peggio nel peggio, è l’attesa del peggio”.

Una risposta negativa salverà i candidati da dubbi e inutili speranze; al contempo, accrescerà la credibilità e serietà dell’azienda ricercatrice. Una risposta in cambio di risposta, il tempo di una persona in cambio del tempo dell’altra; uno scambio equo insomma, non trovate? 

Mariarosaria Aponte

CURRICULUM EUROPEO? UN MODELLO SEMPLICE MA POCO VINCENTE

Salvo i casi nel quale venga richiesto espressamente, non sempre scrivere un curriculum vitae seguendo il modello curriculum-anticronologicoeuropeo è un mossa vincente.

Sicuramente si tratta di una linea guida utilissima, che accompagna passo per passo il candidato alle prime armi, durante la compilazione dei vari campi. Tuttavia è un schema troppo rigido che limita la personalizzazione delle informazioni.

Per il selezionatore, se da un lato il modello europass favorisce la comparazione tra più profili in quanto, solitamente, l’ordine degli elementi inseriti è il medesimo; dall’altro, non attrae la sua attenzione. In un mercato nel quale le posizione vacanti sono nettamente inferiori al numero di candidati a disposizione, il selezionatore si vede spesso sepolto da centinaia di curriculum ogni qualvolta una nuova offerta di lavoro viene pubblicata. A questo punto l’unico modo per risaltare agli occhi di chi legge, è fornire un biglietto da visita, in questo caso il cv, attraente e diverso dal comune. Ergo addio Curriculum europeo.

A chi consiglierei il modello europeo? Probabilmente a coloro che si affacciano al mondo del lavoro per la prima volta, ed è a loro che suggerisco questo link.

https://europass.cedefop.europa.eu/editors/en/cv/compose

in tal modo riuscirete a compilare un curriculum senza rischiare di commettere troppi errori e se non siete ancora bravissimi con l’office, la versione web risolverà questa problematica.

Indipendentemente dal modello usato, ci sono aspetti non trascurabili e sempre validi da ricordare durante la stesura:

  • attenzione alla cronologia: partite sempre dalle esperienze di studio e lavorative più recenti, evitate sovrapposizioni sospette;
  • evitare esperienze non coerenti all’offerta soprattutto se si ha già un minimo di esperienza. A nessun selezionatore piace soffermarsi su cv troppo lunghi pieni di informazioni trascurabili;
  • difficilmente un solo modello può andare bene per tutte le aziende, date sempre uno sguardo ai contenuti e correggetestile-del-curriculum il tiro a seconda della vacancy. Se le offerte alle quali vi candidate sono totalmente differenti, consiglierei di considerare la stesura di cv diversi;
  • dedicate un po’ di tempo alla lettera di presentazione cercando di enfatizzare le vostre soft skill, obiettivi e ambizioni;
  • siate sinceri e coerenti, nell’era dei social un’ informazione falsa è più facilmente rintracciabile;
  • attenzione agli errori grammaticali e di battitura;
  • non dimenticate l’autorizzazione al trattamento dei dati personali, le informazioni di contatto e se siete interessati ad aziende nazionali e/o internazionali esplicitate anche la vostra disponibilità a trasferimenti e trasferte.

Ultimo suggerimento… COSTANZA, PAZIENZA E DETERMINAZIONE: le chiavi per trovare il proprio posto nel mondo!

#TalentHack: Manpower Group e Tim sfidano i Talenti italiani

Human Age Institute, in collaborazione con Manpower Group e Tim, ha promosso e realizzato la prima maratona italiana del talento.

Visitando il sito della fondazione, risalta immediatamente agli occhi una famosa citazione di Seneca:

la fortuna non esiste; esiste il momento in cui il talento incontra l’opportunità”.

L’Hackathon tenutosi ieri a Milano è la prova concreta che Human Age Institute ha dato vita a queste parole. Manager, professionisti, esperti di HR, nelle vesti di mentori, giudici, speaker e organizzatori, hanno investito tempo e energie affinché talenti venissero alla luce attraverso una sana competizione.

Partendo da due sfide: Talent Gravity lanciata da Manpower Group, Smart Working proposta da Tim, dieci gruppi talento-accion1formati da laureati, professionisti e startupper si sono messi in gioco cercando di rispondere alle challenge con soluzioni innovative. La composizione mista dei gruppi studiata dall’organizzazione ha favorito l’interagire di idee, provenienze e esperienze diverse, nell’ottica e convinzione che l’innovazione nasce dalla gestione e incanalamento delle diversità che contraddistinguono le persone.

Ma il Talent Hackathon, è andato ben oltre la semplice sfida tra i gruppi. Nell’arco della giornata, i partecipanti hanno avuto la concreta opportunità di incontrare professionisti, manager ed esperti HR, che senza alcuna esitazione, nel pieno spirito di networking, hanno risposto a domande, chiariti dubbi, regalato suggerimenti e messa la loro esperienza a disposizione degli altri anche su aspetti slegati dalla gara. L’intro speech di Stefano Scobbio, ha puntato i riflettori sul futuro del lavoro. La sua analisi dei fattori geopolitici, economici e tecnologici, hanno offerto una panoramica completa dell’ambiente lavorativo nel quale i professionisti sono chiamati a muoversi. La Learning Ability, trasversalità e l’utilizzo della tecnologia come mezzo, costituiscono i fattori chiave per restare competitivi in una realtà in cui la velocità del cambiamento accelera l’usurabilità delle competenze tecniche.

Nel pomeriggio nuovi interventi, da parte dei Talent Manager, hanno completato l’analisi evidenziando due criticità riscontrabili nel percorso di crescita professionale: fallimenti e competizione.

“Tutti abbiamo fallito almeno una volta, che sia stato a causa di una bocciatura ad un esame o un progetto imprenditoriale non andato a buon fine. Ciò che aiuta a crescere non è avere sempre successi ma imparare a rialzarsi, ammettendo gli errori ed evitando di ricercare la causa della nostra sconfitta negli altri …Riguardo la concorrenza, colui che davvero è un talento non ha timore di confrontarsi con altre persone altrettanto brave, in quanto un talento resta sempre tale. Il modo più intelligente di agire è includere gli altri nel proprio cammino lasciando che la loro bravura sia fonte di apprendimento.”

Fatto tesoro degli ultimi suggerimenti i team sono tornati ai loro progetti. La serata si è conclusa con la premiazione dei due gruppi vincitori e con la sensazioni che in realtà tutti in parte lo eravamo per aver scelto di essere lì presenti.

La competitività tra i team, il confronto tra generazione diverse, le esperienze condivise, spunti di riflessione e ispirazione, sono stati tutti elementi presenti ieri al Talent Hackathon. Il vero risultato del percorso intrapreso ieri con Human Age Institute ed i suoi partner, risiede nella acquisizione della consapevolezza che l’Italia resta ancora un paese capace di dare natali ai talenti. È tale spiraglio che ci consente di guardare al futuro del nostro paese con fiducia e ottimismo.

SMART WORKING: NATURALE CONSEGUENZA DEL TERZO MILLENNIO

Il mondo del lavoro italiano prospetta da vari mesi l’introduzione anche nel nostro Bel Paese dello Smart Working, conosciuto anche come Lavoro Agile. L’art 13 del disegno di legge AS 2233 lo definisce: “modalità flessibile di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato, allo scopo di incrementare la produttività ed agevolare la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro” Flessibilità e work-life Balance, temi discussi ed in cerca di affermazione nelle nostre organizzazioni già da anni, oggi trovano collocazione in un testo di legge ufficiale.

Gli uffici, secondo l’art 13, devono abbattere i confini ed assumere una definizione ampliata del concetto di luogo di lavoro. Inoltre, promuovendo la possibilità di lavorare in posti diversi dalla sede aziendale, gli orari di lavoro si dilatano consentendo di prestare l’attività lavorativa anche ad orari diversi rispetto lo standard 9-18.

La tecnologia aiuta a rendere perseguibili tali obiettivi in termine di spazi e tempi. Ovviamente ciò implica un investimento economico diretto a dotare le organizzazioni degli strumenti adeguati, e delle conoscenze necessarie, all’utilizzo di nuove forme di comunicazione e interazione. I social collaboration, virtual private network, cloud, mobile device e workplace technology sono alcune delle soluzioni da inserire nei processi al fine di garantire l’accesso sicuro ai dati in thPEVU1JYTqualsiasi luogo e a qualsiasi ora.

Nell’ambito del lavoro agile, tuttavia, il concetto di flessibilità va ben oltre ai limiti spazio tempo richiedendo una rivoluzione dei sistemi manageriali, del controllo e delle abitudini. Autonomia, autogestione e fiducia diventano le parole chiavi del successo.

Gran parte delle aziende hanno fondato da sempre la loro organizzazione su paradigmi tradizionali (subordinazione, controllo, orari, luoghi…). Fayol, Weber e Taylor fondarono questi stessi principi decenni fa, adeguando l’organizzazione alle tecnologie produttive e ai metodi innovativi per un’epoca completamente diversa dalla nostra. Nessuno di noi, credo, può davvero pensare che non fu difficile anche più di un secolo fa pensare di apportare cambiamenti nel sistema, per cui le difficoltà che oggi lo Smart working incontra nella sua diffusione posso essere considerate naturali; il cambiamento tuttavia è necessario oggi come allora.

In passato l’agricoltura ha ceduto il passo all’industria; oggi il settore secondario lascia la scena alla produzione dei servizi. La terza, ormai quarta, rivoluzione industriale ci impone come principio fondante la conoscenza e l’intangibilità, la nuova normativa supporta a pieno le nuove priorità favorendo una realtà che possa aumentare il benessere delle risorse umane in quanto attori diretti e indispensabili dell’era del terziario.

Assunto e superato i limiti legati alla fisicità dei luoghi e alla rigidità dei tempi, occorre aggirare e superare la criticità maggiore: la mentalità delle aziende che caratterizzano il territorio italiano. A tale scopo nuovi principi e modelli dovranno radicarsi nei contesti di lavoro, cancellando, migliorando, mutando procedure e processi. Il primo principio da alimentare è la collaborazione e la comunicazione. La gerarchia, valida in passato, oggi rischierebbe di rallentare i processi. Le catene di montaggio non fanno più storia, l’informazione è il vero nuovo nucleo dei business. I distretti, i reparti e le aree devono collaborare tra loro consentendo la circolazione dei dati.

La responsabilizzazione e l’autonomia costituiscono la seconda coppia vincente ai fini dello Smart working. La subordinazione e gli ordini perdono efficacia, i lavoratori devono diventare autonomi ed imparare ad autogestirsi. Questo non significa che non debbano esistere regole. Quello che si ipotizza è un sistema in cui le norme ed i comportamenti non sono imposti dall’alto, ma nascono dall’incontro di più voci portatrici delle esigenze della collettività aziendale e no del singolo.

Il terzo principio alla base della nuova cultura è la fiducia che nel prossimo futuro caratterizzerà i rapporti di lavoro almeno tanto quanto già definisce i rapporti personali. Se mi fido dei miei dipendenti, non avrò modo di dubitare la qualità e quantità del lavoro svolto, quando gli occhi del padrone non sono su di loro. In risposta di tale fiducia la risorsa si sentirà in dovere di non deluderla.

Forse una problematica possibile è l’incapacità di limitare il tempo lavorativo e di gestire le attività in maniera tale che le email, le emergenze e le telefonate non sovrastino le nostre giornate. Tale rischio può essere tutelato da regole e procedure stabilite dalle parti nonché dal rispetto degli spazi lavoro-vita.

Abbattute le mura, fermate le lancette del tempo e rivoluzionato le abitudini, non ci resterà che cogliere i frutti del cambiamento. Le realtà che si sono già messe alla prova hanno riscontrato tra i vari benefici:

  • Maggiore produttività
  • Maggiore motivazione delle risorse
  • Riduzione dei costi di trasferta
  • Riduzione dei costi fissi di gestione della struttura
  • Work-life Balance
  • Riduzione dello stress

Lo Smart working è una realtà ad oggi presente in alcune grandi aziende. La diffusione nelle aziende di dimensione elevate e molto spesso presenti in più paesi. è agevolata dal riscontro di una mentalità imprenditoriale più aperta al cambiamento e alle novità rispetto alle piccole aziende ancora radicate nella tradizione. Tuttavia tale realtà è un controsenso se si riflette sul fatto che nelle PMI sarebbe più semplice riorganizzare attività, persone e spazi.

L’interazione, la collaborazione e la comunicazione a distanza è agevolata dalla quantità di informazione e di idee da scambiare, ridotte rispetto a quelle in realtà più grandi. Inoltre anche in termini di fiducia il discorso dovrebbe risultare facilitato dal fatto che le persone all’interno delle piccole realtà si conoscono meglio e spesso condividono pezzi della loro vita privata oltre che il lavoro.  Resta un problema di abitudini e di disponibilità economiche. È abbastanza intuibile che nelle organizzazioni meno strutturate mancano gli strumenti a supporto di realtà innovative. Un’idea potrebbe essere incanalarsi su questa strada iniziando da azioni semplici, ad esempio ottimizzando gli spostamenti delle risorse che spesso lavorano fuori dalla sede operativa dell’azienda (clienti, fornitori, altre sedi…) o rendere i dati accessibili anche fuori dalle mura aziendali.

Per il resto è tutta questione di abitudine; tutto ciò che all’inizio del secolo scorso era nuovo, oggi è superato. L’evoluzione inevitabilmente renderà prima o poi superato anche il lavoro agile. Alle aziende italiane non resta che adeguarsi il più velocemente possibile al sistema cercando di non riconfermarsi ancora una volta come l’ultima ruota de carro.

FORMAZIONE AZIENDALE:QUALITA’ PIUTTOSTO CHE CIECO RISPARMIO

Nell’era dei servizi la differenza tra le offerte di due aziende concorrenti è determinata dalle persone.

Se in passato dunque la manutenzione delle macchine diveniva una spesa essenziale, oggi la manutenzione delle conoscenze segue la stessa logica.

Esistono settori in particolari che più di altri non possono trascurare in alcun modo l’aggiornamento, l’ICT è un esempio lampante. La tecnologia si evolve a una velocità tale che un anno diventa un’era, l’unica soluzione pe rimanere a passo con i tempi è non fossilizzarsi su una competenza troppo a lungo; coltivando la versatilità delle proprie prestazioni.

L’attività di formazione implica un processo lungo e impegnativo che parte dall’analisi dei fabbisogni formativi ed arriva alla rilevazione dei feedback.

Tra l’uno e l’altro estremo si srotolano una serie di operazioni tra cui:  l’analisi dell’entità e copertura dell’investimento economico, la scelta del piano formativo, l’individuazione del docente, l’organizzazione delle giornate, erogazione dei corso e rilevazione dei risultati.

La durata del processo dunque è abbastanza lunga e spesso la definizione di ogni aspetto rallenta anche considerevolmente le tempistiche.

Nonostante questo resta una attività strategica dell’azienda da non prendere sottogamba, formare significa:

  • Iniettare innovazione nei processi;formazione-atex
  • Motivare persone;
  • Accrescere la qualità delle prestazioni;
  • Stimolare il cambiamento.

Un buon formatore deve:

  • Saper trasmettere il suo sapere;
  • Proporre un metodo oltre che fornire nozioni;
  • Stimolare la voglia di imparare (Il docente giusto per il corso giusto è la soluzione vincente);
  • Adeguare il contenuto alla durata e viceversa evitando tempi morti o approcci troppo superficiali;
  • Dedicare tempo a esercitazioni ed esempi.

E se non è così? Si sta investo male il proprio denaro.

Non è raro il caso che le aziende decidano di sacrificare la formazione a favore di altre tipologie di investimenti “pronti al risultato” o, in alternativa, affidano la manutenzione delle Skill a corsi formativi economici e di bassa utilità. Risparmiare nelle competenze significa risparmiare nella scelta di perseguire il vero scopo aziendale che ahimè non è fatturare, ma perdurare nel tempo. La durata e la crescita sono orientati al futuro e trascurano le vicende del presente. Formare significa costruire e/o rafforzare le fondamenta che supporteranno l’azienda nel far fronte all’imprevedibilità del domani.

E se manca il tempo o ancora di più la finanziabilità? Queste sono due problematiche comprensibili ma con un po’ di volontà anche risolvibili.

Nel primo caso l’attività organizzativa è cedibile a aziende esterne che si occupano di seguire le varie fasi, dall’analisi del fabbisogno, all’erogazione delle giornate formative. Riguardo invece l’aspetto economico, una possibilità potrebbe essere utilizzare i corsi interprofessionali, ossia destinare il contributo obbligatorio per la disoccupazione involontaria, che le aziende già normalmente pagano, a fondi con i quali finanziare la formazione in modo del tutto gratuitoQuasi tutte le aziende ormai, aderiscono laddove per alcuni non fosse così, l’iscrizione è gratuita, basta chiedere informazioni al proprio consulente del lavoro.

Ricapitolando, trovato il supporto giusto ed i fondi, non resta che fare uno sforzo mentale; andando oltre il sacrificio economico momentaneo e cogliendo le opportunità che una risorsa ben formata può offrire.

È uno dei tanti casi in cui l’apparente risparmio si trasformerà in una perdita di energie, soldi e tempo. La soluzione non è certo rinunciare a formare…si tratta solo di fare la giusta scelta e la buona formazione lo è sempre.

LA STORIA DEL PRIMO MAGGIO: CONOSCIUTA DA POCHI TRASCURATA DA TUTTI

In Italia ed in altri paesi del mondo un giorno dell’anno è dedicato alla festa del lavoro. Il 1 maggio è la data dedicata alla celebrazione nel Bel Paese; in America invece, la scelta è ricaduta sul primo lunedì di settembre.

La flessibilità della data, a mio parere, consente di preservare l’idea che si tratti di un giorno di riposo dalle attività lavorative. I lavoratori per 24 ore (tranne nei casi di dipendenti di aziende i cui servizi sono offerti 24 ore al giorno e magari 7 giorni su 7) si fermano e concentrano la loro attenzione sull’importanza dei diritti del lavoro e sul lavoro, o almeno l’idea è questa. La data prestabilita come in Italia incrementa la possibilità, come quest’anno, che il primo maggio cada in un giorno già di riposo per tutti come la domenica, ed il rischio che l’attenzione di tutti sia distolta dal vero significato storico della festa più degli altri anni.

La scelta del 1 maggio in Italia così come quella del primo lunedì di settembre negli USA, nascono dagli stessi accadimenti storici interpretati e percepiti tuttavia in modo diverso. La storia della festa del lavoro nasce nell’800, si evolve nel 900 per continuare senza grandi evoluzioni nel terzo millennio.

  • 1886 manifestazione operaia a Chicago per la lotta del limite legale ad 8 ore lavorative giornaliere, represso con il sangue;
  • 1889 il congresso della seconda internazionale costituisce il giorno del primo maggio:

art_4624_1_lavoratori“una grande manifestazione sarà organizzata per una data stabilita, in modo che simultaneamente in tutti i paesi e in tutte le città, nello stesso giorno, i lavoratori chiederanno alle pubbliche autorità di ridurre per legge la giornata lavorativa a otto ore e di mandare ad effetto le altre risoluzioni del Congresso di Parigi.” (1889 Parigi)

  • 1 maggio 1890 le organizzazioni del lavoro intensificano l’opera di sensibilizzazione sul significato del giorno del lavoro
  • 1 maggio 1891 la seconda internazionale rende permanente la festa dei lavoratori di tutti i paesi
  • 1 maggio 1991 si consegue l’obiettivo originario delle 8 ore
  • 1923-1943 nel periodo fascista la data viene spostata al 21 aprile in occasione della quale viene celebrata la festa del lavoro italiano
  • 1 maggio 1970, dopo un periodo di spaccatura che porta alla scissione sindacale, i lavoratori di ogni tendenza politica celebrano uniti la loro festa

La strage del 1886 Che ha spinto la decisione della data italiana, è lo stesso evento che ha guidato gli USA a percorrere una strada differente, spostando la celebrazione di diversi mesi. L’obiettivo americano è dissociare il ricordo di una tragedia da una giornata gioiosa.

Ed oggi? Il significato dell’evento resta invariato, tuttavia la superficialità tipica dell’essere umano moderno non lascia troppo tempo alla riflessione, la festa dei lavoratori viene trascorsa come un semplice giorno di assenza lavorativa. La disattenzione non scalfisce l’importanza storica tuttavia impedisce una riflessione almeno oggi sul diritto al lavoro non ancora così scontato per tutti.

PMI: L’HR C’E’ MA NON SI VEDE!

L’uomo percepisce continui bisogni, sia nella vita privata sia nell’attività lavorativa. L’organizzazione non può ignorare tali esigenze e molto spesso tende a soddisfarle senza nemmeno accorgersi di gestire un’attività aziendale formale…in altri termini gestisce risorse umane.

 

Eventi, incontri, studi di settore, concentrano la loro analisi sui reparti HR delle grandi aziende. Nulla di sbagliato in questo, anzi, i ruoli, le funzioni e le responsabilità assumono una definizione più precisa nelle organizzazioni di grandi dimensioni. Tuttavia in alcuni di noi che lavorano nelle PMI può emergere il dubbio: l’HR è solo roba da grandi?

In base all’ esperienza personale posso rispondere con certezza che non è così.

Se per HR intendiamo la gestione dei vari processi che coinvolgono le persone che costituiscono la forza lavoro di un’organizzazione, possiamo affermare che le dinamiche e le esigenze umane basilari sono simili indipendentemente dalla dimensione dell’azienda. Cosa cambia?

Probabilmente l’inconsapevolezza che si stia gestendo una vera e propria attività aziendale, le fasi del processo sono confuse e/o implementate male.

Nonostante ciò la GRU esiste, analizziamo nel dettaglio i vari aspetti.

  • AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE: iniziamo dalla gestione contabile/legale del dipendente. Se in azienda è presente anche un solo dipendente, andrà ogni mese emessa una busta paga e conseguentemente andranno gestiti permessi, ferie, malattie, festività, detrazioni e così via. Il rapporto di lavoro, inoltre, sarà regolato da un contratto stipulato dalle parti.
  • RECLUTAMENTO E SELEZIONE: i processi di recruiting nelle aziende di piccola dimensione non sono strutturati in varie fasi e secondo le varie metodologie e tecniche insegnateci dalla letteratura in tema, è più comune la scelta del passaparola o della selezione tra conoscenti ed amici di quest’ultimi. Tuttavia il processo di recruiting e selezione è implicito anche in tale metodo nel momento in cui chi cerca seleziona prima la persona a cui chiedere nominativi e dopo intervista e selezione, anche se forse superficialmente, il candidato segnalato.
  • FORMAZIONE: tasto dolente un po’ per tutti i tipi di azienda specie nel nostro paese, non si investe molto nella formazione del capitale umano. Anche qui però al di là della consuetudine l’obbligo della sicurezza sul lavoro impone a tutte le aziende con almeno un dipendente i corsi di formazione e informazione e non solo.
  • VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE, pur non implementando nessun processo di performance management, il dipendente della PMI è sottoposto in ogni caso al controllo del suo operato e dei risultati conseguiti. Talvolta i metodi di valutazione sono errati ed inducono nel tipico errore di controllare, e non semplice monitorare, le persone. In altre parole piuttosto che una opportunità, l’assegnazione di obiettivi da raggiungere diventa ulteriore stress a carico del lavoratore con conseguente demotivazione dello stesso.
  • GESTIONE DEI CONFLITTI: recita un famoso detto popolare “una noce nel sacco non fa rumore”, questo significa che se si instaura anche un solo rapporto di lavoro con un terzo, il rumore, nel nostro caso il conflitto, inizia a sorgere. La probabilità ovviamente aumenta all’aumentare del numero di soggetti nell’organizzazione ma sicuramente il rischio di incomprensioni e disaccordi è presente nelle PMI come nelle grandi aziende.

Questi aspetti e tanti altri sono la prova che nelle aziende più piccole l’HR c’è, ma probabilmente non si vede o si preferisce non curarsene. Tale ipotesi non frenano il verificarsi di situazioni naturali come quelle illustrate, le studio-di-teodoro3principali conseguenze della cecità o indifferenza dei manager saranno: l’incremento del rischio di commettere errori, sottostim
a del capitale umano in termini di potenziale tratto distintivo della propria offerta sul mercato, demotivazione e perdita dei talenti.

Fintanto che le organizzazioni si fonderanno sugli uomini, i vertici alti non potranno limitarsi a fare il bello e cattivo tempo senza ascoltare le voci della propria forza lavoro; un lavoratore non ascoltato è un lavoratore che non ha interesse ad ascoltare e a preoccuparsi delle esigenze dell’organizzazione. Una risorsa che trae beneficio dal suo lavoro, aiuterà l’azienda a conseguire i propri obiettivi.

Mariarosaria Aponte

PERFORMANCE MANAGEMENT… VALUTAZIONE NON DELEGABILE AD ESTRANEI

Molte delle funzione HR vengono spesso delegate a consulenti esperti estranei ai processi aziendali.

La selezione, la formazione, la contabilità e contrattualistica sono sollo alcuni esempi di casi del genere.

Quando parliamo invece di performance management parliamo di processi nei quali le risorse coinvolte sono interne all’organizzazione e alle dinamiche della stessa.

Ma cos’è il performance management?

La valutazione delle prestazioni è   sostanzialmente uno   strumento che consente di valuta
re le prestazione di una Research-paper-on-Performance-Management-and-Development-Modulerisorsa attraverso l’analisi degli scostamenti tra obiettivi prefissati e risultati raggiunti.

Chi sono i valutatori?

Di prassi il monitoraggio è eseguito dal capo diretto, preventivamente e adeguatamente formato sui processi di valutazione. Negli ultimi anni, tuttavia, si è diffuso il modello di valutazione a 360° in cui il capo diretto non è l’unico valutatore, la risorsa è sottoposta sia ai feedback dei clienti sia a quelli dei colleghi.

L’analisi delle performance è un processo che si articola in tre fasi:

  • Individuazione degli obiettivi
  • Valutazioni in itinere
  • Valutazione conclusiva.

In ciascuna fase il valutato sostiene un colloquio. Nel primo step il valutatore dopo aver delineato gli obiettivi da assegnare alla risorsa, convoca quest’ultima per comunicarli; inoltre esplicita i metodi di valutazione e la durata. Gli obiettivi da fissare devono essere necessariamente SMART. Traguardi non specifici, misurabili, non rilevanti, fattibili e temporalmente definiti rendono gli stessi irraggiungibili in partenza.

Il secondo colloquio è diretto alla valutazione degli scostamenti parziali, individuazione delle possibili cause e individuazione di possibili azioni correttivi. Nessuna valutazione definitiva viene avanzata nelle prime due fasi, i risultati saranno delineati e comunicati solo nel terzo step quanto performance-evaluationi risultati raggiunti e l’analisi degli scostamenti avranno assunto un aspetto definitivo.

Il modello può essere incentrato su obiettivi, conoscenze o comportamenti, molto più spesso le organizzazioni procedono ad una valutazione mista nella quale confluiscono tutti e tre gli elementi.

Da ricordare che in tutti e quattro i casi:

  • L’oggetto della valutazione sono le performance, no le persone.
  • Non si esprimono giudizi
  • Non si tratta di uno strumento valido per la definizione dei percorsi di carriera: i risultati positivi o negativi, sono legati all’obiettivo, all’attività ed all’arco temporale definiti dal capo diretto, gli stessi risultati potrebbero variare in situazioni completamente diversi. Una buona performance oggi non garantisce prestazioni positive sempre.

Ma torniamo all’oggetto di questo articolo: cosa rende realmente questo processo uno strumento necessariamente interno all’organizzazione e difficile da affidare a terzi?

La risposta è nelle precondizioni indispensabili alla riuscita dell’intera valutazione:

  • Occorre monitorare costantemente la risorsa dall’inizio al termine dell’osservazione. Un valutatore presente nello stesso contesto, sarà facilitato nella tempestiva osservazione dei risultati e dei comportamenti.
  • L’analisi dei comportamenti implica una approfondita conoscenza (e comunicazione) della vision, mission e scala di valori. Un valutatore interno ha questi elementi tessuti nel proprio modo di ragionare e di comportarsi e può riconoscere prontamente comportamenti ed azioni che invece allontanano l’azione dalla visione generale o entrano in contrasto con l’etica aziendale.
  • Infine gli obiettivi sono assegnati strategicamente sulla base dei trend passati e supposizioni sugli andamenti futuri, un valutatore interno che ha vissuto in prima persona la storicità del business riesce con naturalezza ad assegnare obiettivi fattibili.

Concludendo, dopo un’attenta formazione del valutatore ed una precisa analisi degli obiettivi, la valutazione delle prestazioni diventerà a pieno titolo uno strumento made in company.

 MARIAROSARIA APONTE

STORIE FALSE SULL’ISTITUZIONE DELL’8 MARZO

Oggi è la giornata dedicata alle donne, ma perché parlarne su questo blog?

Questo giorno è stato da tempo associato alla commemorazione di eventi drammatici avvenuti su luoghi di lavoro…ma ahimè si tratta solo di leggende e storie infondate.

La più famosa sostiene che l’8download marzo sia stato istituito per ricordare un incendio che uccise centinaia di operaie di una fabbrica di camicie a New York l’8 marzo 1908. Quest’incendio in realtà non c’è stato: ce ne fu uno il 25 marzo del 1911 nel quale morirono 140 persone, soprattutto donne immigrate italiane e dell’Europa dell’Est, ma non fu davvero all’origine della festività, anche se l’episodio divenne uno dei simboli della campagna in favore dei diritti delle operaie ed è la ragione che spesso ci siamo sentiti raccontare a scuola.

Allo stesso modo è sbagliata la versione in base alla quale la Giornata internazionale della donna si celebra per ricordare la dura repressione di una manifestazione sindacale di operaie tessili organizzata sempre a New York nel 1857.

In conclusione attenzione alle false informazioni!!NON COMMEMORIAMO ma celebriamo questo giorno ricordando la dura lotta delle donne per la conquista dei propri diritti, anche nel mondo del lavoro.

                                                             MARIAROSARIA  APONTE